在开始投票。同意将发展重心转移到内地的，请举手。”
会议室里，股东们面面相觑。有人挣扎，有人犹豫，有人已经悄悄举起了手。
一分钟后，秘书开始计票。
“赞成：30票。”
“反对：20票。”
“弃权：5票。”
虽然反对票不少，但赞成票超过了半数。方案通过了。
史小娜松了口气.
……
接下来的几年，史氏集团开始了艰难但坚定的转型。
1999年，史氏集团在广州建立了第一个生产基地。原本在香港的服装工厂、玩具工厂、电子装配厂，陆续搬迁到广州。内地的劳动力成本只有香港的三分之一，土地成本只有十分之一，生产成本大幅下降。
2000年，史氏集团在上海设立了营销中心。原本只面向香港市场的产品，开始进入内地市场。从高端服装到儿童玩具，从家居用品到电子产品，史氏集团利用自己在设计、品质方面的优势，很快在内地市场打开了局面。
转型的过程并不是一帆风顺。内地的法律法规、税收政策、市场规则都需要重新学习；内地的消费者习惯、审美偏好、消费能力都需要重新研究；内地的竞争对手、渠道关系、供应链都需要重新建立。
不过史氏集团毕竟是老牌企业，在管理经验上比内地一些草台班子还是要强上不少的，撑过最初的不适，后续的发展就逐渐平稳起来。
……
与此同时，“汉堡王”的发展更是迅猛。
千禧年来临之际，“汉堡王”在内地的门店数量已经超过两千家，覆盖了全国所有省会城市和主要地级市。其中有五百家是直营店，主要分布在一线城市和部分强二线城市；其余一千五百家全都是加盟店，遍布全国各地。
“汉堡王”已经成为内地快餐行业的领导品牌，这一点肯德基跟麦当劳都只能跟在后面叫大哥。
最主要的是“汉堡王”建立起了一套完整的供应链体系。六个大型鸡肉供应基地保证了原料的稳定供应；十个区域配送中心保证了物流的高效运转；一百多人的运营督导团队保证了门店的服务质量。
加盟模式也被证明是成功的。那一千五百家加盟店，虽然总部只抽取5%的营业额作为管理费，但
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